조직문화란 무엇일까? – 우리가 조직문화를 찾아 거쳐온 여정(1부)

이 글은 향후 하우투메리의 구성원이 될 분들에게 문화 거버넌스를 설명하기 위한 연재 글입니다

거제에서 짧은 회사 생활을 마치고 다시 창업하기 위해 서울로 상경했던 2012년 당시, 저는 팀원도, 준비된 아이템도 없었습니다. 통장에는 딸랑 500만원이 있었고, 성훈님의 자취방에 얹혀 살면서 시작했는데요. 이런 미친 짓을 할 수 있었던 이유의 절반은 제가 잘할 수 있다는 자신감이었고(훗), 나머지 반은 한 10년 도전하면 결국 뭔가는 만들어낼 수 있겠다는 희망 섞인 각오였습니다. 다행히 얼마 지나지 않아 4명의 동료를 만났고, 웨딩시장을 아이템으로 정할 수 있었는데요. 그 뒤로 6년 넘게 겪었던 수많은 우여곡절과 위기를 생각해보면 정말 운이 좋았다는 안도의 한숨이 나옵니다.

함께 시작했던 동료들과는 참 재미있게 지냈습니다. 엔젤투자자의 은혜로운  투자금과 각자 각출한 돈으로 아파트를 빌려 합숙하며 창업을 시작했습니다. 남자 5명이 모여 살면서 같이 밥도 지어 먹고(돈이 없으니..), 밤에는 단체로 오와 열을 맞춰 조깅도 하고, 치열하게 토론하던 시절이 지금도 너무 그립습니다. 이때는 조직구조나 원칙, 제도에 대해 관심이 없었고, 좋은 문제를 찾아 그것을 잘 해결하고자 각자 할 수 있는 일들에 최선을 다하기만 해도 행복하게 일할 수 있었습니다. 훌륭한 팀원들과 함께한다는 자부심, 회사에 대한 로열티, 세상을 좀 더 긍정적으로 바꿔보겠다는 사명감 등등 훌륭한 조직에 속한 사람들이 느끼는 감정을 그당시 우리들은 별다른 노력 없이도 누릴 수 있었습니다.

야심한 밤에 다같이 축구를 하고 잠시 쉬고 있는데, 팀원 중 한분이 이런 질문을 했습니다.

형, 근데 우리도 비전이나 미션 같은 걸 정해야하지 않을까요?

그 질문을 듣고 대표로써 그럴싸한 답변을 하기 위해 노력했지만, 사실 속으로는 “그런 건 그냥 멋있어 보이려고 하는 거 아닌가, 뜬구름 잡는 이야기 아닌가, 그걸 정하면 일하는 게 더 나아지나, 지금 우리가 푸는 문제를 더 잘 풀 수 있나” 등등의 생각을 했었습니다. (HS야 미안..) 그냥 선한 사람들이 모여서 좋은 마음으로 일하면 다 잘 될 것이라고 생각했습니다. 인생에 몇번 없는 행운을 누리고 있는 것을 모르고 자만하고 말았던 거죠.

얼마 지나지 않아(or 수년 간에 걸쳐) product-market fit을 찾았고, 회사가 수십명 규모로 성장하게 되었습니다. 그에 따라 당시로서는 최선을 다해 조직구조와 리더십을 분화시키기 시작했습니다. 그런데 이 단계에서 저를 포함한 대부분의 창업자는 원래 큰 관심이 없었고, 사전에 경험하기 힘들었고, 그래서 잘 알지 못하는 조직문화를 갑자기 다루게 됩니다.

사업이야 정말 잘 되고 나서야 대중들의 삶에 영향을 미칠 수 있지만 조직문화는 초창기부터 매일 얼굴보며 일하는 동료들의 삶에 직접적인 영향력을 미치게 됩니다. 저 역시 조직문화에 대해 준비된 사람이 아니었고, 그런 탓에 많은 동료들, 친구들, 후배들에게 상처를 입혔습니다. 이 과정을 다시 반복하고 싶지 않아서 문자 그대로 목숨을 건 각오로, 좋은 조직문화라는 건 도대체 어떻게 만드는 것인가에 대해 긴 시간에 걸쳐 치열하게 고민을 해왔습니다.

그런데 조직문화의 중요성을 몸으로(처절하게) 알게 된 것과 조직문화의 정체를 머리로 잘 이해하고, 잘 만들고, 잘 지킬 방법을 찾는 것은 전혀 다른 일이었습니다. 여러차례에 걸쳐 팀원들과 며칠씩 회사 문을 닫고 조직문화가 무엇인지, 어떻게 하면 좋은 문화를 만들 수 있는 것인지 정말 열과 성을 다해 (때로는 눈물도 더하면서) 토론을 했었습니다. 하지만 불행히도 뚜렷한 답을 찾지 못했습니다. 그리고 그 부작용(?)으로 문화라는 단어가 회사 내에서 서로 다른 의미로 사용되기 시작했습니다. 어디에 붙여도 왠지 모르게 수긍해야 할 것 같은 단어가 되어 버렸습니다. 이런 이야기가 오고 갔습니다.

  • (조직구조를 변경해야 하는데) 그렇게 바꾸는 건 우리 문화가 아니야
  • (신사업이 실패했다고 판단하고 종료하자고 하는데) 그렇게 결정하는 건 우리 문화가 아니야
  • (나랑 생각이 다르거나 친하지 않은 사람들을 보며) 저들은 우리 문화에 맞지 않는 것 같아
  • (역으로 친하게 지내는 사람들을 보며) 우리회사는 문화가 참 좋아
  • (다른 회사의 복지 프로그램을 보며) 저기는 문화에 신경을 많이 쓰는 것 같아

이런 대혼란의 시기를 이겨내기 위해 우리는 가장 먼저..공부를 열심히 했습니다. 조직문화에 관한 해외의 글들을 열심히 찾아서 읽었는데 모두 다 장님이 코끼리 만지듯 조금씩 다른 것을 이야기 하고 있었습니다. 조직문화라는 것이 워낙 추상적인 개념이다 보니 그랬던 것 같습니다. 그래서 우리는 비록 우리끼리만 통하는 의미라 할지라도 우리의 경험을 토대로, 우리만의 용어로 조직문화를 4가지 층위로 구분하고 각각을 정의해 보았습니다.

  1. 원칙: 어떤 사람이 훌륭한 구성원인가?
  2. 인사제도: 그런 사람을 어떻게 찾고, 대우하고, 남게 하고, 혹은 떠나보낼 것인가?
  3. 암묵적 규칙: 반복된 인사(人事)결정을 보고 구성원들이 후천적으로 학습하게 된 규칙
  4. 조직문화: 암묵적 규칙보다 더 넓은 범위에서 구성원들이 반복하는 공통의 행동양식 또는 규범(shared value)

만약 어떤 조직의 [원칙]이 청렴한 사람을 훌륭한 구성원으로 정했다면, [인사제도]는 청렴한 사람을 채용/보상하고, 그렇지 않은 사람을 해고하는 절차입니다. 아무리 업무 퍼포먼스가 좋아도 청렴하지 않은 사람이 이 절차에 따라 도태되는 상황이 반복되면, 구성원들은 이 일련의 상황을 보고 우리 조직이 정말 청렴함을 중요시 여기니 스스로 알아서 잘해야 한다는 [암묵적 규칙]을 후천적으로 학습하게 됩니다. 그리고 이런 조직에서 누군가가 법인카드를 모든 구성원에게 나눠주자고 제안했을 때, 다른 어떤 합리적 근거때문이 아니라, “우리 조직은 청렴한 사람들이 모인 조직이니 그래도 좋다”는 이유로 공감할 수 있으면, 바로 그 공감대가 [조직문화]라고 생각했습니다.

그런데 이렇게 정의를 하고 나면 토론이 진도가 나가고 좀 더 깊은 고민이나 현실적인 output이 나올 것이라는 기대와는 달리, 오히려 저희의 고민은 미궁에 빠졌습니다. 이런 질문들이 나왔었는데, 이것을 해결할 방법이 없었습니다.

  • 우연히 모인(=아주 다양한) 현재의 구성원들이 모두 공감할만한 공통의 행동양식(shared value)을 도출하는 게 가능한 일일까?
  • 어렵게 공통의 행동양식 → 암묵적 규칙을 잘 분류한다고 하더라도, 그에 공감할 수 없는 현재의 구성원은 어떻게 해야하지? 떠나야 하나?
  • 애초에 구성원은 계속 변하고, 이들이 공감하는 공통의 행동양식도 계속 변한다면, 여기에서 지속 가능한 암묵적 규칙을 도출해 내는 것이나, 변하지 않는 원칙을 정의하는 게 의미 있는 일일까?
  • 우리가 채용하는 과정에서 이 원칙 → 암묵적 규칙 → 공통의 행동양식에 공감하는 사람, 즉 우리의 조직문화라는 것에 맞는 사람을 과연 스크리닝할 수 있을까?

이런 질문들이 해결되지 않으면 우리가 어렵게 현재의 구성원들에게서 공통의 행동양식 → 암묵적 규칙 → 내재된 원칙을 도출하는데 성공한다하더라도, 시간이 지나 구성원들이 달라지면 이들에게서 나타나는 공통의 행동양식이 과연 과거의 그것과 같을 수 있을까 확신이 서지 않았습니다. 이렇게 시간이 지나면 변하는 것으로 회사의 인사제도를 제정하고, 우리가 진정 추구하는 가치라고 선언할 수는 없다고 생각했습니다.

결국 우리는 여기에서 답을 찾지 못하고 1년 이상의 시간을 보내야 했습니다. 그리고…

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